物流標準化管理之制定各項工作標準

良好的管理需要有科學規范的業務流程做基礎,泉州到海北物流專線在連鎖企業中,標準化流程是保障企業進行低成本營運的基本原則,是配送中心和采購職能部門大規模高效運作的前提,這與戰略目標的唯一化和明確化緊密相關。流程的改造是一個復雜的系統工程,它關系到組織結構、部門崗位職責及其工作習慣,甚至部門及個人利益等等,會帶來一些陣痛,必然會有一個過程。所以流程一旦確定下來,就不宜頻繁變化,多變的流程會導致職責不清和管理混亂以及不必要的資源、時間等浪費。標準化流程需要具各單一、簡單、固定的特征,它的前提是店鋪標準化。如果店鋪都是個性化的,每個店鋪的管理就不可能統一,店依賴于“人治”而不是“法治”,泉州到海南物流專線從而使得管理隨意性增強,最終造成沒有流程的混亂局面。
店鋪標準化即是對戰略經營目標中主營業態的選擇,無論企業如何擴張,都必須制定自己的主營業態,并且要有標準化的門店,因為連鎖的最大特征之一就是具備可復制性,個性化的門店會造成事實上的單店經營,難以實現真正意義上的連鎖管理。
流程的標準化必然需要有標準化的環節,銷售與庫存管理是其中重要的兩個部分。銷售標準化是對商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標準化,通過設立專業的部門和專業的崗人員進行集中管理,而將門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行,這也是高效率低成本經營的基本要求。庫存管理標準化的目的是簡化庫存管理的程序,提高門店的運營效率。前提就是將銷售管理與庫存管理予以分離,也就是現在己經被越來越多的企業采用的進銷分離。因為,對于連鎖企業來說,不可能通過單一門店的庫存變化來進行市場的預測,真正意義上的庫存管理必須由“進”方也就是采購中心負責,以便及時掌握商品的銷售狀況和趨勢,不斷調整商品結構,應對市場的變化。而門店主要的職能就是銷售,在庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨信息,在門店流程標準化程度足夠高的時候,應該逐步推行自動補貨模式,實現流動庫存或者零庫存,最大限度地降低庫存管理的成本。
標準化的銷售與庫存要求實施標準化的品類管理,品類管理是商品結構管理的最優化方式,商品結構包括庫存成本結構和毛利結構,泉州到果洛物流專線大多數情況下的企業贏利模式并非單純地追求低進價,而是讓顧客感到物有所值,提高綜合競爭優勢。綜合競爭優勢的營造需要對商品結構進行分析,在目標顧客與商品結構之間尋找最佳的對應點,通過真正為目標顧客提供其所需要的商品來獲得贏利,相當多的目標顧客是“因為需要才購買”,而不僅僅是“因為便宜才購買”,這樣既可以將主要的經營資源(包括采購資金、物流配送資源和貨架空間)轉移到真正能創造銷售額和毛利額方面來,又可以留住目標顧客,形成持續贏利能力。
品類管理的標準化可以通過建立品類分析、品類評估、商晶淘汰和引進的標準化流程使門店的銷售管理得到進一步的簡化,從成本結構和毛利結構兩方面分析商品在企業中的經營價值,為采購中心提供有價值的指導方向,確定最佳的單品經營數量和每個品類中單晶的分布結構,將依賴于人的采購轉變為以績效為標準的采購。
僅僅在業務上實現了標準化是不夠的,需要有標準化的結算體系相匹配。結算標準化也是為了適應現代化專業分工的需要,結算事實上是采購決策之后的一項執行性的事務工作,無須特殊的專業技術,將結算工作從采購中分離出來,便于發揮采購人員對商品市場的敏捷反應和采購技術方面的專業能力。同時把采購與結算分開的標準化結算也避免了采購過程中出現不利于企業的暗箱操作,減少企業的不必要損失。進一步加快運轉效率,改善供應商關系,實現良性循環。結算與采購分開首先就要實現標準化,必須形成一種固定的流程,減少人為因素的干擾。否則,很難做到真正意義上的分離。
顧客服務由于具有多樣化的特點,看上去好像不太需要標準化,其實不然,多樣化與標準化之間并不矛盾。不規范或劣質的服務甚至比沒有服務還要差,因而需要通過標準化的服務流程和標準化的服務內容來規范門店的服務執行者。服務標準化就是通過流程和內容的標準化來實現對服務水平的量化考核,是保障服務質量的前提。
現代商業給顧客提供的應當是一種全面細致的服務而不僅僅是商品,尤其是便利店就更加明顯,因為社區便利性的本質就是“生活助手”,便利店最大的特點是方便而并非價格,而且目標顧客具有非常明確的針對性和穩定性,忠誠顧客群是其存在與發展的基礎,因而顧客服務必須以此為準則,泉州到德令哈物流專線通過會員管理模式將顧客服務標準化,不斷提高對顧客的“黏性”,營造忠誠顧客群,并且通過會員分析手段掌握消費形態的變化,提供必要的決策指導。會員管理的方法不只是簡單地給會員提供物美價廉的商品,更是一種全面的服務滲透?，F在很多的便利店都不斷增加洗衣、家電維修、照片沖印、報刊服務等非零售類項目,就是要在服務上不斷提高客戶的滿意度。
 
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